Je suis à l'aise dans des sujets aussi différents que les ressources humaines, le commercial, le produit, la finance ou l'organisation. Je sais structurer ces fonctions individuellement, mais mon rôle a surtout toujours été de les faire fonctionner ensemble.
Comprendre ce qui bloque. Faire émerger une direction lorsqu'elle n'est pas encore évidente. Transformer cette direction en décisions. Mettre les bonnes personnes au bon endroit. Construire ce qui manque. Faire travailler les équipes ensemble. Et aller suffisamment loin dans l'exécution pour voir si cela fonctionne réellement.
Chez Pumpkin et Usual, cela m'a amené à construire des produits et des équipes, chercher des business models et des boucles de distribution, faire grandir des managers, structurer des codirs, lancer de nouvelles activités et intervenir lorsqu'une équipe ou un projet se grippait.
Certains sujets demandent plus qu'une expertise métier : il faut comprendre l'ensemble, décider, embarquer les bonnes personnes et faire avancer l'exécution. C'est dans ces situations que je suis le plus utile.
Après des mois de fundraising, le business plan devient naturellement la feuille de route. C'est pourtant le moment de retester les priorités, renforcer l'organisation et transformer les nouveaux moyens en capacité d'exécution.
Je peux retester le plan avec le dirigeant, prendre un chantier ou travailler directement avec une équipe pour transformer les nouvelles ressources en résultats.
Une levée finance un business plan. Elle ne le transforme pas en vérité.
La boîte a grandi, mais le CEO reste dans trop de décisions, trop d'arbitrages et trop de problèmes.
À ce stade, travailler davantage ne résout rien. Il faut faire grandir les responsabilités autour de lui : managers, codir, délégation, interfaces et processus de décision.
Si l'entreprise ne peut avancer qu'à la vitesse de son CEO, elle a déjà atteint une limite.
Une nouvelle activité, une équipe à construire, un chantier transversal ou une hypothèse à tester.
Le sujet est trop important pour rester à côté du bureau du CEO, mais pas assez mûr pour justifier immédiatement une organisation permanente.
Je peux le prendre temporairement, construire, tester, structurer puis transmettre.
Prendre le sujet. Le construire. Puis le transmettre.
Tech contre produit. Sales contre opérations. Support contre tech. Parfois, chacun fait correctement son travail et l'ensemble fonctionne pourtant mal.
J'interviens alors sur ce qui se passe entre les équipes : confiance, responsabilités, interfaces, qualité du dialogue et capacité à décider ensemble.
Le problème n'est pas toujours dans les équipes. Il est souvent entre elles.
Les réunions ont lieu, mais chacun continue surtout à défendre sa fonction. Les vrais désaccords remontent au CEO et la responsabilité collective reste théorique.
L'enjeu est de transformer un groupe de managers en équipe capable de porter l'entreprise avec le dirigeant.
Un codir n'est pas une réunion de managers. C'est une équipe de direction.
J'ai connu les tensions normales de relations longues entre cofondateurs, mais aussi plusieurs séparations.
Ce sont rarement des sujets purement personnels. Des rôles flous, des désaccords non traités ou une perte de confiance finissent par ralentir les décisions et se diffuser dans le reste de l'organisation.
Les problèmes entre fondateurs restent rarement entre fondateurs.
Si l'une de ces situations vous est familière, échangeons.
h.salledechou@gmail.com